Hablar de cadena de valor implica hablar forzosamente de Michel Porter. La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir las actividades de una organización con el fin de generar valor para el cliente y para la empresa. El autor la describe como una sucesión de acciones realizadas con el objetivo de instalar y valorizar un producto o un servicio exitoso en un mercado, mediante un planteamiento económico viable (Porter, 1985). Desde nuestro punto de vista, la grandeza de esta herramienta es su carácter estratégico, por su utilidad para que las empresas puedan encontrar la tan cotizada ventaja competitiva.
La idea subyacente es poder identificar cuáles son los motores de generación de la empresa en el proceso de producción de sus bienes y servicios. ¿Es acaso la calidad del producto lo que genera esa ventaja competitiva (como Rolex, que es percibida como una de las empresas con mejor reputación por la excelencia en la calidad de sus productos) o tal vez es el servicio postventa (el muy comentado servicio postventa de Apple, aunque últimamente puesto en entredicho) o tal vez la facilidad para acceder a determinados productos (ya que aprovechas estupendamente las economías de escala)?
Pero hoy no queremos entrar a hablarte sobre las bondades (muchas) de la cadena de valor; si quieres investigar más sobre este aspecto, te dejamos más abajo unos videos y libros que pueden servirte de referencia. Lo que nos interesa conocer es que el concepto de cadena de valor ha evolucionado mucho en los últimos años, aunque sin perder el foco (encaminar la estrategia hacia la generación de valor). Esta evolución tiene mucho que ver con los cambios en la forma de hacer negocios: la externalización, la globalización, la cadena de suministro altamente internacionalizada, la eminente necesidad de incorporar el desarrollo sostenible como un pilar esencial e inherente en la estrategia de las organizaciones.
Al representar todas las actividades de la empresa la cadena de valor puede servir como mapa para poder identificar los impactos de la empresa, positivos y negativos, tanto en lo económico, como en lo social o en lo medioambiental.
¿A qué actividades nos estamos refiriendo en concreto que puedan estar generando esos impactos?
Puede tratarse de cuestiones que tienen que ver con el proceso de producción pero también asuntos referentes a la administración. Con independencia de su procedencia, lo que se busca es potenciar la responsabilidad social.
Se trata en todos los casos que las actividades de la cadena de valor estén empapadas por una sólida estrategia de responsabilidad social. Es tal la relevancia de este aspecto, que la ISO 26000 trabaja las denominadas "prácticas justas de operación", que responden a esa necesidad de que las organizaciones generen conductas éticas con los grupos de interés con los que entran en contacto a través de sus actividades (gobierno, proveedores, contratistas, clientes, competidores, entre otros). La misma guía argumenta que se deben implementar prácticas preventivas de corrupción, cumplir aspectos éticos, rendición de cuentas, transparencia, competencia justa.
Si tu interés es dar servicio a una gran empresa, presta atención a lo siguiente:
Para las grandes empresas ser proveedor socialmente responsable es un criterio imprescindible para ser parte de su cadena de valor. Si la empresa proveedora no garantiza la responsabilidad social en sus procesos será excluida del listado de proveedores homologados. Por ejemplo, a través de los códigos de conducta de proveedores se trata de garantizar que las prácticas que se llevan a cabo son éticas, legales y socialmente responsables.
Vamos a ver algunos ejemplos:
El Código de Proveedores de Nestlé estipula unas normas mínimas que deben ser de obligatoria asunción por parte de los proveedores que quieran alcanzar con la empresa acuerdos comerciales. Se trata de un listado de “Principios corporativos que fomentan las prácticas responsables de la cadena de suministro” y unos “Estándares” que contribuyen al cumplimiento de los compromisos. Igualmente, Siemens Gamesa Renewable Energy (SGRE) tratando de verificar el respeto a los derechos humanos, prácticas de actuación justas, prácticas laborales, protección medioambiental ha generado un Código de Conducta que define los requisitos básicos que se exigen a los proveedores.
Como proveedor, implementar la responsabilidad social va mucho más allá de esta obligación que marcan las grandes empresas con el fin de poder convenir con ellas una relación comercial; te interesa también si tu reto es dar el salto hacia una organización más productiva, más sostenible, competitiva y respetuosa con los derechos humanos y laborales de los trabajadores. La verdadera RSE sólo tiene lugar cuando permea adecuadamente en la estrategia de la organización, cuando se convierte en algo nuclear, una exigencia que incluso va más allá cuestiones internas y que impacta en su cadena de valor.
A continuación vamos a revisar los factores pueden ayudarnos a potenciar la RSE dentro de la cadena de valor:
Tener un propósito que vaya más allá del negocio, un propósito que forme parte del ADN de la empresa y que impacte positivamente en la RSE en sus tres dimensiones.
Muchas empresas así lo recogen en su filosofía. Por ejemplo, Nestlé propone “mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable” y Walmart “contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias.”
Una vez definido ese fin, es preciso tener definidos unos pilares estratégicos, un marco que atienda el cumplimiento del propósito. Una compañía que haya sabido integrar la RSE en su ADN, estrategia, que sepa cómo crear valor a los grupos de interés y que sepa comunicarlo adecuadamente habrá encontrado la fuente de la verdadera ventaja competitiva.
Te animamos a que nos leas la siguiente semana; revisaremos más factores que te serán de mucha utilidad.
Bibliografía y referencias utilizadas:
Porter, M. (1985). Ventaja competitiva. Grupo Editorial Patria; Edición 2, https://amzn.to/3HAakJi
Código de Conducta para proveedores y terceras partes que actúan como intermediarios
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